前 言

無(wú)論過(guò)去還是現(xiàn)在，采購(gòu)都被視為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在供需關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，采購(gòu)的角色也發(fā)生了改變。質(zhì)量、成本、效率成為組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，而這三大要素離不開(kāi)供應(yīng)商的貢獻(xiàn)。例如，汽車(chē)行業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明，近90%的質(zhì)量問(wèn)題是由于材料導(dǎo)致的。采購(gòu)成本占總成本的比例也有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的支持：產(chǎn)品成本構(gòu)成的40%～70%是原輔材料和動(dòng)力；生產(chǎn)費(fèi)用中，設(shè)備、廠房、研發(fā)外包占比也大致達(dá)到40%～70%的比例；管理費(fèi)用中，辦公用品、服務(wù)、差旅、物業(yè)、廣告宣傳等采購(gòu)量占企業(yè)的總采購(gòu)量的20%～40%，這些數(shù)據(jù)足以體現(xiàn)采購(gòu)對(duì)于企業(yè)成本與利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。這也使得許多企業(yè)將成本作為采購(gòu)管理的重中之重，當(dāng)然也造成了在極端情況下低價(jià)成為采購(gòu)的唯一指標(biāo)的情況。不言而喻，效率包括了客戶(hù)的響應(yīng)能力和庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。供應(yīng)商的交付越快，反應(yīng)越及時(shí)，生產(chǎn)周期就越短，庫(kù)存也就越低。采購(gòu)過(guò)程中的質(zhì)量、成本和交期對(duì)應(yīng)著整個(gè)企業(yè)的質(zhì)量、成本、效率，進(jìn)而成為考核供應(yīng)商的三大核心指標(biāo)。

為了提升這些核心指標(biāo)，招標(biāo)采購(gòu)成為許多企業(yè)的做法。只求價(jià)格最低、質(zhì)量最好、按期交付的供應(yīng)商，并對(duì)“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰”的法則深信不疑。但市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)好像走向了反面：“劣品驅(qū)逐良品”，價(jià)格沒(méi)有最低只有更低；質(zhì)量沒(méi)有最差只有更差；交期不夠，連人命都能搭上。

2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)授予了奧利弗•哈特（Oliver Hart）和本特•霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom），其主題是“契約理論”。用契約理論來(lái)解釋采購(gòu)與供應(yīng)商的關(guān)系再貼切不過(guò)了：委托人或代理人、逆向選擇、道德陷阱、交易成本，還有博弈論等。達(dá)到企業(yè)的質(zhì)量、成本、效率目標(biāo)的最有效方法是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系，而不是“貨比三家”。小范圍的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)并非良藥，合作共贏才是正道，這與幾十年前日本的豐田供應(yīng)商管理理念、質(zhì)量管理大師戴明先生的“管理十四條”都聚焦到一點(diǎn)：關(guān)系管理。

如今，建立并維持供應(yīng)商關(guān)系的能力又被列為企業(yè)的核心能力之一，越來(lái)越多的企業(yè)重視這種能力的建立。一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示：有18%的企業(yè)已經(jīng)和一半以上的供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略關(guān)系。隨著企業(yè)對(duì)供應(yīng)商管理的深入以及“互聯(lián)網(wǎng)+”和物流技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理要求正從“買(mǎi)東西”向“外部資源獲取”轉(zhuǎn)變。對(duì)外部資源整合于管理是將供應(yīng)鏈內(nèi)的供應(yīng)商等外部資源也作為管理對(duì)象，并實(shí)現(xiàn)客戶(hù)服務(wù)、訂單實(shí)現(xiàn)、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷(xiāo)、服務(wù)與維護(hù)及財(cái)務(wù)、人力資源、工程技術(shù)等協(xié)同有效的管理。

企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)的重要性。企業(yè)與大多數(shù)供應(yīng)商沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但依賴(lài)于其在行業(yè)內(nèi)的采購(gòu)量、規(guī)模和影響力，對(duì)供應(yīng)商可以產(chǎn)生一定的推動(dòng)作用。因此，企業(yè)可以從管理上把部分供應(yīng)商視同企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的貨量、工藝、安全等方面的培養(yǎng)，提升供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平和成本控制能力。

當(dāng)然，成本降低不能以犧牲供應(yīng)商利潤(rùn)為代價(jià)，不能不顧及供應(yīng)商生產(chǎn)工藝特點(diǎn)。降低最小訂貨量、增加批次、長(zhǎng)期壓價(jià)一定會(huì)造成負(fù)面效果，供應(yīng)鏈總成本的增加必將損害供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期利益。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系要實(shí)現(xiàn)從一般的供需關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的升級(jí)轉(zhuǎn)型，達(dá)到供應(yīng)鏈最優(yōu)化目標(biāo)。

采購(gòu)必須確保供應(yīng)商對(duì)整體供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略及實(shí)施手段有基本了解并達(dá)成共識(shí)，推動(dòng)供應(yīng)商與企業(yè)在保持戰(zhàn)略上的一致。與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期、互惠互利的合作關(guān)系，能夠保證雙方精誠(chéng)合作，共同積極地解決問(wèn)題，并有效地弱化供應(yīng)商對(duì)短期利益的過(guò)分追逐。

知識(shí)積累有兩種途徑，即來(lái)源于書(shū)本中系統(tǒng)化學(xué)習(xí)和到實(shí)踐中體驗(yàn)。我們從小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)的課程基本上是第一種方法。游泳的學(xué)習(xí)就屬于第二種，在游泳中學(xué)習(xí)游泳，教練不會(huì)通篇講授游泳理論知識(shí)，從浮力到前進(jìn)的動(dòng)力。直接帶你到水里，手把手地教你怎么游，而且在后續(xù)的游泳教學(xué)中，發(fā)現(xiàn)哪個(gè)動(dòng)作有問(wèn)題就糾正哪個(gè)動(dòng)作，不斷改善，不斷進(jìn)步。

事實(shí)上，這是一種非常有效的學(xué)習(xí)方法，本人在長(zhǎng)年的企業(yè)咨詢(xún)中，也遵循著這樣的原則：為企業(yè)解決問(wèn)題。有什么問(wèn)題，解決什么問(wèn)題。就像游泳教練所做的事情。工作中發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題是類(lèi)似的，如果遇到教練指點(diǎn)，問(wèn)題很快就能解決了。授人以魚(yú)不如授人以漁。由于本人在工作中的記錄習(xí)慣，長(zhǎng)期積累了近一百萬(wàn)字的筆記，曾經(jīng)拿出來(lái)給一些大學(xué)作為課堂教學(xué)案例，在案例分析過(guò)程中又獲得更深刻的剖析，豐富了案例的點(diǎn)評(píng)內(nèi)容。本人曾摘選了部分案例，出版了幾本書(shū)，受到大家歡迎，這也給自己增強(qiáng)了信心，愿意和大家分享解決企業(yè)采購(gòu)和供應(yīng)鏈活動(dòng)中具體問(wèn)題的方法。

本書(shū)的案例，像是一篇篇微型小說(shuō)，特別是編輯做了逐字逐句的修改，使得本書(shū)更加有可讀性。片刻時(shí)間，可以讀一篇案例，再做思考，聯(lián)想自己：假如是我遇到此情此景，會(huì)怎么做？再去看看點(diǎn)評(píng)，一定會(huì)有收獲。

作 者

2020年6月

前言
采購(gòu)戰(zhàn)略與采購(gòu)方式 1
突破談判中的瓶頸 2
防控風(fēng)險(xiǎn)，有效管理供應(yīng)商 6
集中采購(gòu)與分散采購(gòu) 14
盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的“對(duì)等貿(mào)易” 19
緊急訂單滿(mǎn)天飛 24
采購(gòu)策略與集體決策 29
供應(yīng)商關(guān)系管理中的風(fēng)險(xiǎn) 32
質(zhì)量管理 36
質(zhì)量決定采購(gòu)戰(zhàn)略 37
膚淺的QC小組 40
標(biāo)準(zhǔn)只放書(shū)架 46
“管代”還是“代管” 49
不合格報(bào)告該不該發(fā)，又該如何回 53
一個(gè)謊言導(dǎo)致事情越發(fā)不可收拾 56
簡(jiǎn)單變?yōu)閺?fù)雜 60
質(zhì)量檢驗(yàn)前移 63
供應(yīng)商選擇 68
5S管理的可靠性 69
招標(biāo)是不是“一招靈” 71
“換新”若狂 76
審核中的沖突 80
解析貿(mào)易商 83
供應(yīng)商在哪里 86
防范更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn) 89
績(jī)效與成本管理 92
兩股道上跑的車(chē)，走的不是一條路 93
小作坊式供應(yīng)商管理 96
績(jī)效考核中的投機(jī)取巧 99
廣種薄收 103
避重就輕的匯報(bào) 106
留一手的順風(fēng)順?biāo)�老采�?gòu) 110
合同與風(fēng)險(xiǎn)管理 113
“黑天鵝”降臨后的企業(yè)危機(jī) 114
嚴(yán)格執(zhí)行合同 118
嚴(yán)格審查合同，防止“被誠(chéng)信” 124
精明的對(duì)策 127
標(biāo)準(zhǔn)混亂引發(fā)的麻煩 130
談判與招標(biāo) 134
砍價(jià)專(zhuān)家 135
底價(jià)還能談嗎 138
“除了價(jià)格，什么都好談！” 142
誠(chéng)實(shí)的賣(mài)家引向柳暗花明的又一村 144
直接對(duì)話(huà) 147
詭計(jì)與反制，見(jiàn)招拆招 151
獨(dú)家供應(yīng)商的招標(biāo) 155
滿(mǎn)足太多的要求 159
“低價(jià)中標(biāo)，后來(lái)提刀” 162
先告狀的是否是惡人 164
供應(yīng)鏈、庫(kù)存及物流 166
做到極致的JIT 167
簡(jiǎn)版的供應(yīng)鏈 170
企業(yè)管理中的“玻璃窗經(jīng)營(yíng)” 175
該不該建倉(cāng)庫(kù) 179
運(yùn)輸方式反推產(chǎn)品型號(hào) 184
庫(kù)房里的老大 187
尋找有效的庫(kù)存管理策略 191
一起動(dòng)員降庫(kù)存 193
集裝箱倒逼產(chǎn)品改型 195
領(lǐng)導(dǎo)力和人員 199
“領(lǐng)導(dǎo)作用”的反作用 200
權(quán)力制衡 203
風(fēng)格迥異 207
供應(yīng)商管理中的“復(fù)制” 210
供應(yīng)商關(guān)系管理中的“矛”與“盾” 214
吝嗇的表?yè)P(yáng) 217
供應(yīng)商關(guān)系管理 221
主動(dòng)降價(jià)的供應(yīng)商 222
供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)：水中的月亮 224
增加供應(yīng)商數(shù)量，還是減少供應(yīng)商數(shù)量 228
轉(zhuǎn)變作風(fēng) 231
后記 236

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